Strategie VSB - vereniging voor Strategische Beleidsvorming

Home

Pim de Vos Advocaten: "Steeds nieuwe terreinen opzoeken”!

Op 28 Februari J.L. was de VSB Bijeenkomst op het kantoor van De Vos en Partners op de P.C. Hooftstraat in Amsterdam. Pim de Vos, VSB Lid en Managing Partner had een enerverend verhaal over zijn lange en gevarieerde carrière in de advocatuur, die begon toen hij in 1966 op 16-jarige leeftijd zichzelf verdedigde na een verkeersongeluk met een brommer.

Hij wist het geëiste bedrag van 300 gulden omlaag te krijgen tot een symbolisch bedrag van 1 gulden en de manier waarop het proces verliep wekte de interesse voor het vak. Vos vertelt dat hij in 1974 met lang haar en snor pas met moeite een positie bij een kantoor in Amsterdam kon krijgen, en dan ook gelijk, zoals toen gebruikelijk was, een aantal zware strafzaken moet afwikkelen.

Bijvoorbeeld een winkeleigenaar in een rolstoel, die een inbreker met een alarmpistool beschiet en hierdoor van zware mishandeling wordt beschuldigd. De Vos rekent het de officier van justitie en de rechter zwaar aan, dat ze de zaak überhaupt hebben laten voorkomen, en krijgt gelijk een klacht van de rechter tegen zich, dient een tegenklacht in, en de zaak krijgt zelfs wat media aandacht, waarna de rechter overhaast overgeplaatst wordt. Een aantal maanden later krijgt De Vos echter weer met de rechter te maken en heeft opnieuw een vergelijkbaar argument. Dit soort zaken zijn naar zijn mening de best mogelijke leerschool voor jonge advocaten, je leert voor een cliënt op te komen.

De Vos stelt ook dat angst voor verdachten, zelfs van hele erge misdrijven, niet op zijn plaats is en ook nadelig werkt. Hij noemt het voorbeeld van een beveiliger die van moord verdacht wordt, maar die hij heeft weten vrij te krijgen, na bewijs van zelfverdediging, hierna is de man een eigen beveiligingsbedrijf begonnen en heeft een protocol weten te ontwikkelen om dit soort situaties in de branche te voorkomen. Een verdachte kan best onschuldig zijn, en ook als dat niet zo is, wel degelijk een waardevol lid van de maatschappij zijn, na uitzitting van een straf. Dit wil echter niet zeggen dat een advocaat iedere cliënt moet verdedigen, zowel de advocaat als cliënt zijn er niet bij gebaat als er reserves zijn.

De Vos is zelf gestopt met strafzaken na een cliënt die steeds weer recidiveerde in inbraakzaken. Iedere keer beloofde de cliënt beterschap en iedere keer weer wist De Vos vrijspraak of voorwaardelijk te bewerkstelligen, maar na een vierde keer weigerde hij de man te verdedigen omdat hij zelf niet meer geloofde dat de man geen straf verdiende.

Hierna is hij zich gaan begeven op een aantal andere terreinen, o.a. sportrecht en de reiswereld. Er bleken hier nog veel dingen niet goed vastgelegd, en een aantal belangrijke zaken helemaal niet Juridisch geregeld. De stakingen bij Reisbureaus in 1980 leidde bijvoorbeeld tot de vorming van een nieuw garantiefonds voor de ANVR, waarbij De Vos nauw betrokken was. Hierdoor kwam hij in de consumenten recht sector en dus ook terecht bij T.V. Programma’s als Kassa! En Radar, waar hij een advies functie vervult.

19 Jaar geleden is De Vos voor zichzelf begonnen, ook mede om in andere gebieden als eerste te kunnen opereren. Hoewel hij zich nu meer bezighoudt met de strategie van het kantoor, de cultuur en de opleiding van jonge advocaten, is dit nog steeds zijn passie. Nieuwe gebieden in de rechtspraak ontginnen is voor De Vos essentieel voor zijn werkgeluk, jonge advocaten in zijn kantoor worden dan ook gevraagd zich te specialiseren in 2 gebieden, en het liefst in iets wat het kantoor (nog) niet veel doet. Zo deed De Vos en Partners tot vijf jaar gelden als enige kantoor in Nederland schuldsaneringen, de betreffende partners hebben inmiddels een eigen praktijk.

De Vos heeft een uitgesproken visie op hoe je met klanten omgaat: hij wil een langdurige relatie met klanten, maar dan wel met klanten waar je achter kan staan. Hij geeft stevige kritiek op advocaten die alleen met zware criminelen werken en stelt dat de onafhankelijkheid hierdoor zwaar in het geding komt. Als de samenwerking te lang duurt, kan de advocaat gaan meepraten. Deze visie heeft ook geleid tot zijn spraakmakende boek: Advocaat of Maffiamaat? De reacties hierop, vooral van binnen de beroepsgroep, waren niet mals.

Hierna werden een aantal vragen gesteld, o.a. of er nog veel met de naslagwerken uit de Juridische bibliotheek werd gewerkt, die een prominente plek innam in het kantoor. Hierop was het antwoord dat nu vrijwel alles met een zoekmachine gedaan wordt, bijna 80% van de nieuwe wetgeving komt immers uit Europa. Het is zeer van belang om nauwkeurig te volgen wat er speelt in de rechtspraak, en dus altijd op de hoogte te zijn van de ontwikkelingen in het Europese recht.

Verder werd gevraagd of het winnen op vormfouten niet meer met comittment met de cliënt te maken had, en niet met rechtvaardigheid. Hierop wist De Vos te antwoorden dat dit zeker niet de motivatie is, en dat het immers ook een kerntaak van de advocaat is om vormfouten te vinden en dat deze dan ook rechtgezet kunnen worden in de jurisprudentie en nieuwe wetten. Bovendien gaat het in beide richtingen. Ook justitie gebruikt vormfouten bij advocaten, en die gaten worden ook weer dichtgespijkerd als ze gevonden worden.

De vraag of het recht teveel is doorgeschoten richten een Amerikaans-achtige claim cultuur is nog niet helemaal te beantwoorden, volgens De Vos. Het is inderdaad gewoner geworden om gelijk te procederen, maar dat is niet geheel negatief, heel vaak gaat het om gewone consumenten die ook gewoon in hun recht staan, zoals bijvoorbeeld bij zijn adviesfunctie bij Radar het geval is.

Hierna werd gevraagd of het werk in de media belangrijk voor hem is, waarop De Vos antwoordde dat dit zeker zo is, maar dat hij er ook kwetsbaarder van wordt. Als het goed gaat, is het een enorm voordeel op zakelijk gebied, maar één fout en de gevolgen kunnen niet te overzien zijn. Er wordt nog gevraagd hoe de man vrouw balans is in de advocatuur, volgens De Vos inmiddels 55% vrouw, dit terwijl hij zelf de eerste vrouwelijke advocaat in Amsterdam nog op sollicitatie heeft gehad. Ook is de zogenaamde “Engelse overname” zoals voorspeld niet gelukt, niet alleen zijn er nog een groot aantal kleine zelfstandige praktijken, er zijn ook nog grote Nederlandse bureaus, die te vaak over het hoofd worden gezien. Een gezellige netwerk borrel volgde.

Chipshol: “Van Schiphol Nummer 1 naar Grondoorlog”!

Tijdens de VSB-bijeenkomst op 22 November j.l. in het Radisson Blu Hotel te Schiphol Rijk, hield Peter Poot Jr., directeur Chipshol Holding B.V.een schokkend relaas over de bekende Chipshol/Schiphol-case.. Dit verhaal begon uiteraard met een situatieschets van de ontwikkeling van Schiphol als vliegveld. Zo werd de luchthaven tussen 1950 en 2000 maar liefst 10 keer zo groot, de groei in het aantal passagiers in het laatste decennium was echter maar 1,3 procent per jaar, en het aantal "vliegbewegingen" is in die periode zelfs gedaald met 4 %. Schiphol is uit de top tien luchthavens gekelderd, juist terwijl er zich veel nieuwe stijgers op de list aandienden: w.o. Dubai en Peking. De Nr. 1 van de wereld, Atlanta, is van een 35e plaats in 1965 opgeklommen door een goede samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven en een planologisch handige layout. Schiphol heeft door het willen spreiden van de geluidsoverlast juist een ontzettend onhandige ligging gekregen, die groei in de weg staat. Daarnaast is Chipshol van mening dat de luchthaven en de betrokken overheden slecht met het bedrijfsleven samenwerken om het gebied rond de luchthaven te ontwikkelen.

Chipshol Holding B.V. is in 1986 opgericht door Jan Poot, eerder succesvol project ontwikkelaar in binnen- en buitenland, o.a. Parkstad in Leusden en Valmorel in Frankrijk. Dezelfde ontwikkelingsstrategie van veel grond zelf opkopen en ontwikkelen was ook de inzet voor Chipshol, en dan wel specifiek voor de high-tech bedrijven markt. De visie van Chipshol was dat de steden van de toekomst, net als in het verleden met spoorwegen, om de transportmogelijkheden heen gebouwd zouden moeten worden. Woon- en werkgelegenheden kunnen verrijzen aan weerszijden van de landingsbaan, wat als deze locaties niet onder de aanvliegroutes liggen ook geen overlast oplevert! Hiervoor was gepland om 30.000 hectare aan te kopen, maar van deze doelstelling is uiteindelijk nog geen 10% gerealiseerd. De top van KLM en de luchthaven waren niet geïnteresseerd om met Chipshol een joint venture of andere constructie aan te gaan en het bedrijf besloot toen om alleen verder te gaan.

De locatie waar de presentatie gehouden werd, een hotel midden in het uitgestrekte bedrijvenpark Schiphol-Rijk ,was in 1990 nog een aardappelveld dat Chipshol tussen 1988 en 1993 met succes wist te ontwikkelen. Maar de ontwikkeling van het volgende bedrijvenpark, de locatie Badhoevedorp-Zuid, werd onmiddellijk tegengewerkt. Aangezien het stuk grond door 3 rijkswegen en de luchthaven zelf begrensd werd, was dit de uitgelezen plek voor een centrum van internationale allure, althans in de plannen van Chipshol. Maar de ontwikkeling werd gestopt door dubieuze accountancypraktijken, een rechterlijke uitspraak van rechter Westenberg waar wellicht enige belangenverstrengeling een rol bij speelde en het continue proces van het verwerpen van bouwplannen door alle betrokken overheden.

Alle bezwaren die Chipshol tegen de verwerping van bouwplannen maakte werden van de tafel geveegd en het bedrijf zag zich genoodzaakt een aantal rechtszaken aan te spannen. Na 4 overwinningen, tegen gemeente, provincie, vakbonden en de luchthaven zelf werd er een nieuwe rechter benoemd, de heer Westenberg, die na een wrakingsverzoek van Chipshol toch bleef zitten en ook met behulp van de raad voor de rechtspraak zichzelf heeft willen verdedigen tegen in zijn ogen smadelijke uitspraken van Chipshol over zijn aanstelling en het afwijzen van verzoeken van hun kant. Daarnaast is recent ook een onderzoek tegen toenmalig hoofd van de Haagse rechtbank Kalbfleisch gestart over zijn vermeende meineed en Chipshol zelf heeft hem aangeklaagd voor rechterlijke corruptie. De heer Poot beweerde stellig, en toetste dit aan de verloren rechtzaken van de betrokken personen, dat er sprake was van een zeer grote belangenverstrengeling tussen de top van de rechtspraak en ook de NMA en hun tegenstanders in de vele gevoerde zaken, waardoor Chipshol voortdurend pas achteraf gelijk kreeg, vaak na jarenlange vertraging. Terwijl de rechtszaken liepen is er weinig tot niets aan ontwikkeling gebeurt en zijn sommige stukken grond van Chipshol nu pas na 20 jaar vrijgegeven voor verdere project-ontwikkeling.

De laatste ontwikkelingen van de zaak in de media:



De heer Poot stelde dat de economische schade niet te overzien was, dat Schiphol in dezelfde periode van de vijfde luchthaven naar de vijftiende is terugvallen en dat de rechterlijke macht nu bewezen is gecompromitteerd, door hun inmenging in de zaak. De economische situatie is inmiddels totaal anders en het bedrijf denkt er dan ook niet over om op korte termijn nog iets te gaan ontwikkelen, maar met het oog op de toekomst moet er ondanks de lange geschiedenis toch opnieuw worden gewerkt aan samenwerken en het beëindigen van de conflicten. De heer Poot stelde dat er door personeelswisselingen, zowel bij Chipshol als de luchthaven, in de toekomst toch weer economische bedrijvigheid in het gebied kan worden aangewakkerd.

Dion Bartels stelde een interessante vraag over hoe aan de oplossing concreet vorm gegeven kon worden en de heer Poot stelde dat dit alleen kon als alle partijen de gezamenlijke belangen onderkenden en randvoorwaarden gingen afspreken. Een andere interessante vraag was de kwestie van een extra baan die nu weer open mocht. De heer Poot wist te vertellen dat deze baan sowieso niet handig was, vanwege de bijna 15 minuten die het kost om deze te bereiken. Dat de baan op grond van Chipshol komt te liggen is dan ook vooral een omtrekkende manoeuvre geweest om het bedrijf dwars te zitten, de baan had net zo goed ergens anders kunnen liggen, wat überhaupt logischer zou zijn geweest.

Toen werd de vraag gesteld wat de plannen van Chipshol, in hun visie aan banen konden opleveren. De waarde van ontwikkeling bij een luchthaven lag toch vooral in vestiging van Europese Hoofdkantoren, aangezien Nederland daarvoor altijd al een goed vestigingsklimaat heeft gehad. De heer Poot meldde dat ze 70.000 banen in ieder geval zouden creëren en verwees daarbij naar de spectaculaire groei in Dubai, waar in 20 jaar tijd 2 miljoen nieuwe banen zijn gerealiseerd. Daarnaast deed Chipshol niet aan marktonderzoek, maar werkte wel altijd mee aan de vele rapporten die hier altijd over werden geschreven. Na vele vragen van leden werd de bijeenkomst afgesloten met een borrel.

 

Nationale strategiedag 2011: Een korte impressie!

Hieronder de foto's van de Nationale Strategiedag 2011. Klik op een foto voor een grotere versie.

(Foto's: Hans Lebbe)

   

Bezoek Bavaria: “Strategie van een familiebedrijf”

Op 22 September verzamelde de VSB zich in het dorpje Lieshout, waar Bavaria haar hoofdkantoor en een groot deel van haar productiefaciliteiten heeft. CEO Jan Renier Swinkels legde uit wat de strategie van het tweede oudste familiebedrijf van Nederland(1720) is, en hoe deze zich verhoudt tot de familie strategie.

In de 17e eeuw waren er 7 brouwerijen in het dorp en de Swinkels familie kwam in het bezit van 1 van hen in 1720, op de locatie waar nu ook de brouwerij staat. De brouwerij is in de 19e eeuw ook naar andere delen van Brabant gaan exporteren, er zijn een aantal consolidatieslagen geweest in de bierindustrie.

In de jaren 30 kwam er ondergistend bier uit Tsjechië via Beieren in Nederland, zogenaamd pils, dit werd ongekend populair en heeft bovengistend bier vervangen, maar hierdoor kwam er weer een consolidatieslag, er moest stevig geïnvesteerd worden om dit bier te maken, omdat er een koelinstallatie voor nodig was.

De familie Swinkels won de slag in hun gebied, maar moest om de kosten terug te winnen meer exporteren naar de rest van Nederland, vandaar de naam Bavaria en de blauwe kleur, om aan te geven dat het ondergistend bier was. Dit leverde in latere jaren weer veel problemen op omdat er natuurlijk Beierse brouwers waren die hier rechtszaken over aanspande, i.v.m. hun merkdeponatie, iedere keer als er internationaal werd uitgebreid. De brouwerij moest wel altijd door blijven groeien, al was het alleen maar om de familie van inkomsten te voorzien.

In 2007 is de zesde generatie met pensioen gegaan en is de huidige zevende generatie in de directie gekomen, van de zes directieleden zijn er vijf familieleden en er werken in totaal 27 familieleden in het bedrijf, maar ook aan de lopende band, de familie is voor 100% eigenaar van het bedrijf en veel familieleden wonen in de buurt van de brouwerij in Lieshout.

Bavaria produceert momenteel 6,5 miljoen hectoliter bier, wat veel is, maar niet zoveel als Nederlandse marktleider Heineken. Hiernaast wordt bijna 250.000 ton Mout geproduceerd, het bedrijf heeft 480 miljoen euro omzet.

Naast het brouwen wordt er ook gehandeld in Mout, de eigen productie begon twee decennia geleden zo uit te groeien dat het bedrijf via de Eemshaven, waar de boeren op locatie werken, de Mout ging exporteren naar andere brouwerijen. Daarnaast begon het bedrijf in Moutextract te handelen, wat ook als grondstof dient voor allerlei andere producten in de food sector. Daarnaast was het bedrijf ook eigenaar van 3es, maar doet nu alleen nog in blikjes met dit merk, de flessenmarkt zit heel anders in elkaar en er was niet genoeg schaalgrootte om dat vol te houden.

Ook is de laatste jaren zo’n 40-50 miljoen extra geïnvesteerd in horeca panden. De affaire Kooistra heeft die tak van de industrie wel wat geschaad, maar als je zaken wil doen in de horeca moet het nu eenmaal zo, het enige wat je kunt doen is trainingen geven en proberen problemen te voorkomen, de brouwerij blijft toch altijd degene die risico loopt in zo’n geval.

Bavaria is een platte organisatie met korte lijnen en er wordt snel beslist en veel gedaan. Dit uit zich in flexibele roosters en erg toegewijd personeel. Het beeldmerk is onlangs veranderd, en het personeel heeft zich hiervoor buiten gewoon voor ingespannen, het kon in 1 weekend. De verandering van imago werd als noodzakelijk gezien om in de vastgeroeste Nederlandse markt in ieder geval geen terrein te verliezen, groeien is onwaarschijnlijk. Een jonger frisser merk werd noodzaak, van daar acties als de dutch dress en reclames met Mickey Rourke.

Internationaal is er nog wel groei, en 65% van de bierproductie is dan ook voor export, waar altijd met lokale partners wordt gewerkt. Afrika en China groeien het hardst, maar China heeft zo’n kleine marge dat het nauwelijks zin heeft om er naar toe te exporteren. Bavaria is leidend in alcoholvrij bier in Nederland, maar ook in het midden oosten, waar hier de grootste en snelst groeiende markt voor ligt. In Iran wordt de import geregeld door een familiebedrijf.

Het succes van Bavaria ligt volgens Swinkels in de saamhorigheid van het bedrijf, maar ook in de overleg structuur. De aandelen zitten in een stichting met een onafhankelijke voorzitter, er wordt niet met de familie als geheel overlegd. Er is een interne markt voor de ca. 100 aandelen certificatenhouders om aan elkaar te kunnen verkopen. Maar er zijn 155 leden van de 8e generatie, dus dat moet ook nog geregeld worden. Het aanname en promotiebeleid is ook hetzelfde voor familieleden als voor niet familieleden, je begint onderaan en werkt jezelf omhoog. Er wordt eerst in de familie gezocht, en als dat niet lukt, dan extern. Er is veel informatievoorziening naar de familie toe, die ook erg betrokken is.

Er zijn geschreven en ongeschreven regels in het bedrijf met betrekking tot de rol van de familie: geen schoonfamilie in het bedrijf of als eigenaar van aandelen, maar ook geen vader-zoon relaties in het bedrijf, vaders twijfelen niet aan hun zonen, maar ooms wel, en dit wordt als gezonder gezien dan niet. De overgang naar de 7e generatie was erg moeilijk, maar toen die beslissing eenmaal gemaakt was, was deze ook een feit en werd er verder niet over gediscussieerd.

De strategie wordt niet echt bepaald door Heineken en Imbev, er zijn juist veel mogelijkheden om markten te pakken die ze laten liggen en om flexibel en snel te opereren in landen en subsectoren waar ze niet actief zijn.

Na de presentatie van Swinkels werd de biertoer door het bedrijf ingezet en konden de leden het productieproces nauwkeurig bekijken, waarna in het brouwerscafé nog onder het genot van een borrel met broodjes het bedrijfsbezoek afgesloten werd.

 

NykampNyboer:“ Visual Identity Management: Het creëren van een nieuw vakgebied binnen marketing door strategie of trial and error?“

Op dinsdag 21 Juni j.l. was er weer een boeiende VSB-bijeenkomst, dit keer bij NykampNyboer. CEO Marc Cloosterman ontving de VSB op zijn kantoor in het Olympisch stadion te Amsterdam en gaf een levendige beschrijving van de organisatie met ontstaansgeschiedenis en verschillende ontwikkelingsfasen tot op heden.

NykampNyboer is in 1991 opgericht en inmiddels uitgegroeid tot marktleider op het gebied van Visual Identity Management in de Benelux. In de afgelopen 20 jaar is het bedrijf een begrip geworden in de marketing-en communicatiewereld. Hun specialiteit is het implementeren en managen van visuele identiteiten en optimaliseren van daaraan gerelateerde marketing-en communicatieprocessen. Indien een organisatie van naam of visuele identiteit verandert, is in de meeste gevallen NykampNyboer als adviseur hierbij betrokken. Markante voorbeelden hiervan in Nederland zijn o.a. C1000, de recente verandering van TNTPost naar PostNL, Arboned, nu 365 en internationaal: Skoda, DSM.

Marc Cloosterman startte zijn presentatie met het benadrukken van het belang van de visuele identiteit van bedrijven en de rol die NykampNyboer daarbij speelt, zoals samengevat in het bedrijfsfilmpje:

Ook stelde hij de vraag of de groei en ontwikkeling van het bedrijf een resultaat was van een strategie of van een lang proces van ‘trial and error’.

CEO Marc Cloosterman

NykampNyboer is in 1991 opgericht door Eric Nijkamp en Bert Nijboer. Beiden waren al actief op het gebied van de implementatie van huisstijlen, als verf en sticker leveranciers ten behoeve van bedrijfsauto’s. Maar het managen van huisstijlimplementatie als project was een geheel nieuw vakgebied, dat als vanzelf uit de samenwerking ontstond. Een vakgebied dat bij de start van NykampNyboer nog niet bestond maar waar middelgrote- en grote organisaties tegenwoordig mensen voor in dienst hebben. In de periode 1991-1996 ging het vooral om huisstijlveranderingen op het gebied van wegbewijzering, drukwerk en kleding. NykampNyboer is langzaam richting merkstrategie en positionering gedreven, maar heeft er voor gekozen om dit niet te gaan doen. Het blijft dus een regisserend bedrijf, alleen nu wel aan het begin van de keten. In plaats van te wachten tot het reclamebureau het logo af heeft, wordt het bedrijf nu vaak gevraagd om het reclamebureau erbij te zoeken.

Een ander interessant voorbeeld van de activiteiten van het bedrijf is bijvoorbeeld het onderhouden van alle lichtreclames voor Heineken. Deze moeten onafhankelijk van de omstandigheden, bijvoorbeeld of de kroeg goed draait, altijd in werking zijn.

Op grond van 13 jaar ervaring is een database opgebouwd met exacte kostenoverzichten m.b.t. huisstijlveranderingen voor zowel middelgrote-als grote organisaties. Dit is ook wat Cloosterman, zelf afkomstig van KPMG, aantrok om te gaan werken bij het bedrijf, aanvankelijk als financieel directeur. NykampNyboer kan een goed beeld geven van de kosten van een rebranding, maar voor de waarde van een merk wordt samengewerkt met Brand Finance, de internationale organisatie die gespecialiseerd is in de financiële waardering van merken.



Begin deze eeuw werden al de eerste stappen in het buitenland gezet, door met een joint venture in Canada, voor een veel grotere opdrachtgever dan gedacht te werken. Andere buitenlandse vestigingen werden snel uit de grond gestampt, maar werden in 2002-2003 toch weer gesloten, mede door de gevolgen van 11 september. Toch heeft het internationale avontuur een opmerkelijk voordeel gehad, de grootste Nederlandse klanten werden pas geïnteresseerd toen het bedrijf een internationale signatuur had. Voor de corporate directies van veel bedrijven is het bewijs van kwaliteit, dat een bedrijf internationaal opereert.

In 2006 werd door de oprichters besloten zich via een management buy-out door het management te laten uitkopen. Met de Friesland bank als financier werd het management eigenaar van het grootste aandeel(25%), na de bank zelf (55%). Dit was ook onderdeel van een verdere reorganisatie. De bedoeling was niet alleen de directie maar ook de toplaag van het middenkader als aandeelhouder te krijgen, om een soort ‘zelfdragende carrosserie’ te creëren. De communicatie hierover is niet helemaal soepel gegaan en veel van de managers zijn toen voor zichzelf begonnen. Hier is het bedrijf echter ook positief over. Zonder die concurrentie zou het te makkelijk zijn om comfortabel als marktleider te opereren.

Ook werd er besloten dat internationaal geopereerd moest worden. De inkomsten uit de Canadese Joint venture, die nog steeds binnenkwamen, gaven het idee op welke manier dit kon gebeuren, d.m.v. soft franchising. In het kader van die internationalisering is in 2005 de VIM-Group opgericht, die zich toelegt op internationale huisstijlprojecten met inmiddels 6 bedrijven in 7 landen. Voor een fee wordt een bedrijf dat zich met huisstijlimplementatie bezighoudt lid van het netwerk en krijgt daarmee de beschikking over de tools die NykampNyboer ontwikkeld heeft. Er zijn uiteraard goede afspraken over hoe opdrachten verdeeld moeten worden.

Overal in het bedrijfsleven is er de laatste 15 jaar een hogere organisatiegraad gekomen, behalve in de marketing en communicatie, zo constateerde Cloosterman. Midden jaren ’90 leefde het idee bij NykampNyboer al dat dit de toekomst was, en dit heeft zich ook bewezen in Nederland. Internationaal is het nu de doelstelling van de VIM-group om reclamebureaus in andere landen ook zo ver te krijgen.

De strategie van NykampNyboer is gebaseerd op drie kernwaarden: empathie,ondernemen en uitstekend presteren. Maar het is niet alleen strategie die het bedrijf zo ver heeft gebracht, alle fouten zijn ook vormend geweest. Strategie en Trial and Error horen bij elkaar en gaan hand in hand.

Een interessante vraag van een lid was of NykampNyboer zelf hun huisstijl wel eens veranderde? Het bedrijf heeft dit in 2007 gedaan, en dan vooral omdat de waardering voor de huisstijl bij klanten jaar op jaar daalde. Dit was een duidelijk teken dat er iets gedaan moest worden.

Er waren ook vragen over het proces van zo’n verandering. Marc Cloosterman legde uit dat dit altijd uit 3 opeenvolgende punten bestaat:

Na een enerverende vragen ronde werd er nog even nageborreld, met een schitterend uitzicht op atleten die nog steeds presteren in dit prachtig gerenoveerde stadion uit 1928!

 

 

Kadaster: “ Markt vinden tussen razendsnelle technische en politieke ontwikkelingen’

Op 10 Mei was de VSB te gast bij het Kadaster in Apeldoorn. Er werd door bestuursvoorzitter Mevr. drs.Th.(Dorine )A.J.Burmanje een enerverend verhaal verhaal gehouden over hetgeen het Kadaster omvat en de reeks van strategische dilemma’s waar zij mee wordt geconfronteerd. Eerst het informatieve bedrijfsfilmpje:



Burmanjé legde uit dat het kadaster vanuit de overheid de taak heeft om de basis infomatie over de indeling van Nederland aan iedere partij te leveren, maar dat de veredeling van die informatie in principe aan vele ingenieursbureaus wordt overgelaten. Een groot probleem daarbij is dat er door dergelijke partijen niet of weinig aan terugkoppeling gedaan.

Het Kadaster is een zelfstandig bestuursorgaan en is recent van 18 terug naar 8 vestigingen in Nederland gegaan, om het bedrijf meer te centraliseren en af te slanken, een laqstig proces.. Dit ook als gevolg van nieuwe technologische ontwikkelingen. Mevr. Burmanjé, die sinds 2004 in de raad van bestuur zit, was hier nauw bij betrokken. De hoofdtaken van het kadaster zijn:

Het Nederlandse Kadaster behoort tot de top drie in de wereld. Op een omzet van 260 miljoen, komt bijna 20 miljoen uit online aanvragen. 70% van de omzet komt uit de huizenmarkt. Het Kadaster heeft 1943 FTE aan medewerkers. 75% van die medewerkers zijn mannen, en de gemiddelde leeftijd is de laatste jaren gelukkig wel gezakt van 54 jaar naar 50. Mevr. Burmanjé zet zich in om de organisatie te verjongen en meer vrouwen binnen te halen die in het technische gedeelte van het werk geïnteresseerd zijn.

Het kadaster wordt gefinancierd door een schatting te maken van de werkzaamheden in het komende jaar en vervolgens de tarieven daar op aan te passen. Hier door heeft zij een vrij hoog eigen vermogen, maar dit is dus ook nodig om eventuele tegenslagen op te vangen.

Het ministerie is de eindverantwoordelijk voor de uitvoering van de taak van het kadaster, maar er is een raad van toezicht die op de bedrijfsvoering toeziet. De politiek zou deze graag zien verdwijnen, maar binnen het bedrijf is er wel degelijk het idee dat de raad noodzakelijk is.

Iedere 4 jaar wordt de strategie opnieuw bepaald. Een interessant strategisch dilemma is bijvoorbeeld de opkomst van Google Earth: moet de informatie van het kadaster gratis zijn of niet? Zo is daar sinds kort iKadaster, de gratis app voor iPhone en iPad. Het Kadaster is een soort info-fabriek, IT is de rode draad die door het hele bedrijf heen loopt. Technische en politieke ontwikkelingen maken het nodig om de strategie regelmatig aan te passen.

Een vraag van ons lid Dion Hornman leidde ertoe dat Mevr. Brumanjé uitlegde dat vrijwel alle commerciële producten van het kadaster uit combinaties voortkomen met commerciële partijen. Het kadaster heeft regelmatig discussies met de private sector over hoe er producten gemaakt kunnen worden uit de bestaande informatie en wie daar aan mag verdienen..

De rijksoverheid wil tot 30% bezuinigen, alleen gebeurt dit niet altijd even goed, vaak wordt er gesnoeid onder visie. Mevr. Burmanjé was eerder die dag in Den Haag geweest en kon onthullen dat er gesproken werd over verdere samenvoeging van alle overheidsonderdelen die zich met geo-informatie bezig houden. Naast het kadaster is bijv. nog het KNMI, De Landmacht en nog zo’n vijf partijen. Hier zit natuurlijk nog wel wat dubbele informatie. Het kadaster wil dé verzamelplek worden voor alle geo-informatie binnen de overheid.

Hoe lang is het kadaster nog aan de top? Mevr. Burmanjé is ook de voorzitter van de Europese branchevereniging van kadasters en wist te vertellen dat de Europese commissie alle nationale kadasters wil gelijkschakelen, waarna het moeilijk te zeggen wordt of Nederland nog steeds aan de top zal kunnen blijven.

Hierop volgde een pittige discussie over de rol van het kadaster, als overheidspartij in een sector waar ook commerciële partijen een markt proberen te maken en er was nog al wat onenigheid over wat voor positie de organisatie dan zou moeten in nemen. Ook kwamen er een aantal bekende zaken, zoals de invloed van de Wet Openbaarheid Bestuur, die het makkelijk maakt om gratis aan kadastrale informatie te komen aan de orde en intellectueel eigendomsrecht van de informatie.

Een buitengewoon boeiende avond bij een organisatie waarvan iedereen hem denkt te kennen maar waar veel meer gebeurt en wordt nagedacht dan men zou vermoeden.

Ook de borrel was weer als vanouds een gezellig, informatief en van een groot netwerk gehalte.

Uw scribent, Ton Kok

 

Berenschot: “Strategie-denkers en Strategy Trends 2011”

Op 20 april j.l. vond de reguliere VSB bijeenkomst plaats bij Berenschot in Utrecht. Voorzitter Lammert de Vries gaf een inleidende speech over de ‘stamboom’ in de Nederlandse organisatie-advies wereld, waarvan Berenschot als bakermat de wortels heeft gevormd. Vrijwel alle bureaus in Nederland stammen via afsplitsingen van Berenschot af., zoals ook zijn eigen bureau. Ook legde Lammert uit hoe de Amerikaanse meer strategie gerichte adviesbureaus vanuit een ander startpunt ‘outside-in’ zijn ontstaan i.p.v de Europese die ‘inside out’ redeneerden . Hij sprak de hoop uit dat Berenschot een rol zou kunnen spelen bij de integratie van deze twee stromingen, gezien hun strategie-advies activiteiten.

Daarna kwam bestuursvoorzitter Prof. Dr. Theo Camps aan het woord over enkele van de grootste denkers op strategie gebied, zoals Peter Drucker, Henry Mintzberg, Michael Porter, Bruce Henderson, KC Prahalad. Dit ook i.v.m. het recente boek van Walter Kiechel “the Lords of Strategy” en dat van David Maister “Strategy and the fat smoker”.

Lammert de Vries en Theo Camps bij het Berenschot museum.

Prof. Dr. Camps startte zijn loopbaan bij het ministerie van onderwijs in 1979 en kwam daar de eerste strategie opdracht van Mckinsey in Nederland tegen, de volledige strategie voor het Ministerie, die overigens nooit uitgevoerd werd. Dit leidde bij hem tot de vraag die Peter F. Drucker ook al stelde: “Who makes strategy here?” Als niet duidelijk is wie er voor de strategie verantwoordelijk is, komt er nooit iets van terecht aldus Camps.

Het strategievak is in Nederland zo’n 100 jaar oud en is voornamelijk op Amerikaanse leest geschoeid met enkele Europese invloeden, en heeft vooral in de eerste vijftig jaar grote successen geboekt. Prof. Dr. Camps betreurt het huidige gebrek aan implementatie van wetenschappelijke kennis en wijt daaraan de verminderde successen van advieswerk. Volgens hem is de adviseur:

Alle drie zijn nodig voor een goede adviseur.

De oude militaire benadering van een strategie, als een visie die aan de top bepaald wordt, zonder invloeden van buitenaf, werkt niet meer. Porter en Mintzberg maakten de twee nieuwe posities duidelijk:

Daarna werd de markt door Henderson en zijn Boston Consulting Group in de bekende matrix gevangen:

Vervolgens werd er door C.K. Pralahad, tegenwoordig vooral bekend vanwege zijn ‘kerncompetenties’ een fantastisch framework bedacht. “The Bottom of the Pyramid”

Prof. Dr. Camps sloot zijn voordracht na een lange reis door vijftig jaar strategisch denken af met een beknopte beschrijving, hoe een strategie-veranderingsproces bij een organisatiea adviesbureau zèlf kan worden aangepakt. Iets wat bij Berenschot natuurlijk recentelijk aan de orde was. Camps beschreef hoe e.e.a. zich bij Berenschot heeft voltrokken. Camps betreurde op een vraag van onze voorzitter dat de Nederlands adviessector er onvoldoende in is geslaagd, dàt maatschappelijk aanzien te ontwikkelen,dat zij verdient. Dit blijft een zorgelijk punt voor de branche.

Hierna volgde een toelichting op het onderzoek “Strategy Trends 2011” door drs Hendrik Jan Kaal., Senior Managing Consultant Dit jaar was de 5de editie en het thema was dit keer: Kiezen is goed, doen is beter. Van de 122 respondenten, bleek 40 % niet of nauwelijks hinder te ondervinden van de crisis ( het betrof hier vooral grote organisaties ). De sectoren reageerden heel verschillend op de crisis, maar namen wel bijna allemaal uitsluitend defensieve maatregelen. De zakelijke dienstverlening nam als enige ook offensieve maatregelen, die erg effectief waren. De meest genomen maatregelen waren echter niet de meest effectieve.

De 3 meest genomen maatregelen waren:

,waarvan de laatste de meest populaire strategie was, hoewel dit nauwelijks effect had op het onderscheidend vermogen.

De strategische issues waar de meeste bedrijven mee kampten waren ook niet anders ten opzichte van eerdere jaren. Ze verschilden vooral per gekozen strategie. De voornaamste conclusie was dat het strategie proces bij veel bedrijven te weinig actie gericht is. U kunt hier de PDF downloaden.

Na een aantal gerichte vragen was het al weer tijd voor de uitstekend verzorgde borrel.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Zoeken

Loading