Bijeenkomsten archief

Berenschot: “Strategie-denkers en Strategy Trends 2011”

Op 20 april j.l. vond de reguliere VSB bijeenkomst plaats bij Berenschot in Utrecht. Voorzitter Lammert de Vries gaf een inleidende speech over de ‘stamboom’ in de Nederlandse organisatie-advies wereld, waarvan Berenschot als bakermat de wortels heeft gevormd. Vrijwel alle bureaus in Nederland stammen via afsplitsingen van Berenschot af., zoals ook zijn eigen bureau. Ook legde Lammert uit hoe de Amerikaanse meer strategie gerichte adviesbureaus vanuit een ander startpunt ‘outside-in’ zijn ontstaan i.p.v de Europese die ‘inside out’ redeneerden . Hij sprak de hoop uit dat Berenschot een rol zou kunnen spelen bij de integratie van deze twee stromingen, gezien hun strategie-advies activiteiten.

Daarna kwam bestuursvoorzitter Prof. Dr. Theo Camps aan het woord over enkele van de grootste denkers op strategie gebied, zoals Peter Drucker, Henry Mintzberg, Michael Porter, Bruce Henderson, KC Prahalad. Dit ook i.v.m. het recente boek van Walter Kiechel “the Lords of Strategy” en dat van David Maister “Strategy and the fat smoker”.

Lammert de Vries en Theo Camps bij het Berenschot museum.

Prof. Dr. Camps startte zijn loopbaan bij het ministerie van onderwijs in 1979 en kwam daar de eerste strategie opdracht van Mckinsey in Nederland tegen, de volledige strategie voor het Ministerie, die overigens nooit uitgevoerd werd. Dit leidde bij hem tot de vraag die Peter F. Drucker ook al stelde: “Who makes strategy here?” Als niet duidelijk is wie er voor de strategie verantwoordelijk is, komt er nooit iets van terecht aldus Camps.

Het strategievak is in Nederland zo’n 100 jaar oud en is voornamelijk op Amerikaanse leest geschoeid met enkele Europese invloeden, en heeft vooral in de eerste vijftig jaar grote successen geboekt. Prof. Dr. Camps betreurt het huidige gebrek aan implementatie van wetenschappelijke kennis en wijt daaraan de verminderde successen van advieswerk. Volgens hem is de adviseur:

• - Commercieel
• - Geïnteresseerd in nieuwe ideeën
• - Academisch onderlegd

Alle drie zijn nodig voor een goede adviseur.

De oude militaire benadering van een strategie, als een visie die aan de top bepaald wordt, zonder invloeden van buitenaf, werkt niet meer. Porter en Mintzberg maakten de twee nieuwe posities duidelijk:

Daarna werd de markt door Henderson en zijn Boston Consulting Group in de bekende matrix gevangen:

Vervolgens werd er door C.K. Pralahad, tegenwoordig vooral bekend vanwege zijn ‘kerncompetenties’ een fantastisch framework bedacht. “The Bottom of the Pyramid”

Prof. Dr. Camps sloot zijn voordracht na een lange reis door vijftig jaar strategisch denken af met een beknopte beschrijving, hoe een strategie-veranderingsproces bij een organisatiea adviesbureau zèlf kan worden aangepakt. Iets wat bij Berenschot natuurlijk recentelijk aan de orde was. Camps beschreef hoe e.e.a. zich bij Berenschot heeft voltrokken. Camps betreurde op een vraag van onze voorzitter dat de Nederlands adviessector er onvoldoende in is geslaagd, dàt maatschappelijk aanzien te ontwikkelen,dat zij verdient. Dit blijft een zorgelijk punt voor de branche.

Hierna volgde een toelichting op het onderzoek “Strategy Trends 2011” door drs Hendrik Jan Kaal., Senior Managing Consultant Dit jaar was de 5de editie en het thema was dit keer: Kiezen is goed, doen is beter. Van de 122 respondenten, bleek 40 % niet of nauwelijks hinder te ondervinden van de crisis ( het betrof hier vooral grote organisaties ). De sectoren reageerden heel verschillend op de crisis, maar namen wel bijna allemaal uitsluitend defensieve maatregelen. De zakelijke dienstverlening nam als enige ook offensieve maatregelen, die erg effectief waren. De meest genomen maatregelen waren echter niet de meest effectieve.

De 3 meest genomen maatregelen waren:

• - Cost leadership ( in Nederland eigenlijk niet meer aan de orde.)
• - Differentiatie
• - Focus op een klantsegment,

,waarvan de laatste de meest populaire strategie was, hoewel dit nauwelijks effect had op het onderscheidend vermogen.

De strategische issues waar de meeste bedrijven mee kampten waren ook niet anders ten opzichte van eerdere jaren. Ze verschilden vooral per gekozen strategie. De voornaamste conclusie was dat het strategie proces bij veel bedrijven te weinig actie gericht is. U kunt hier de PDF downloaden.

Na een aantal gerichte vragen was het al weer tijd voor de uitstekend verzorgde borrel.

De Ruyterlezing 2011: Cultuurverschillen: vriend of vijand?

Hoe komen wij over in andere culturen?

In ons eigen land weten we wel hoe we met elkaar omgaan, de omgangsregels voor zowel burger als militair kennen we. Maar de impact die ons handelen heeft als we in het buitenland gestationeerd zijn, kan nog wel eens een verrassng zijn. Tijdens je missie in het buitenland groet je een burger, zoals je thuis gewend bent en krijg je een andere reactie dan je verwacht. Oorzaak: cultuurverschil. Maar ook managers in het bedrijfsleven kunnen cultuurverschillen als een verrassing ervaren. Wat in het ene land normaal is, blijkt in een ander land not done.
Tijdens de De Ruyterlezing werden de ervaringen van militairen en managers uit het bedrijfsleven rondom cultuurverschillen uitgewisseld en toegelicht. De lezing wordt jaarlijks georganiseerd door Mars & Mercurius, vereniging van oud-officieren, die nu werkzaam zijn als manager in het bedrijfsleven en de VSB, de vereniging voor strategie en bestuur. Dit jaar deden ruim 100 oud-officieren en een tiental genodigden mee aan de discussie. De cultuurverschillen werden vanuit twee hoeken belicht. Kijkend door de Marsbril (defensie) en door de Mercuriusbril (handel) werden diverse voorbeelden gegeven en antwoorden gezocht.
Cultuurverschillen komen we dagelijks tegen, binnen de eenheid, maar ook zodra we met onze eenheid de landsgrens overgaan. Zelfs binnen Nederland kennen we cultuurverschillen tussen bijvoorbeeld marine en landmacht. En als je ervaring hebt opgedaan in het samenwerken met buitenlandse eenheden, weet je ook dat er tussen soortgelijke eenheden grote cultuurverschillen kunnen spelen. Dat dwingt tot samenwerken om een oplossing te vinden en daarmee creeer je dan weer begrip.

Trial and error

Hoe we ons binnen onze eenheid, op ons werk en in Nederland horen te gedragen is voor menigeen wel duidelijk. Maar zodra we buiten de bewandelde paden treden, krijgen we te maken met andere gewoonten, geschreven en ongeschreven gedragsregels, protocol. En in welke mate belemmert onze westerse achtergrond effectief optreden in andere culturen? Militairen die worden uitgezonden op vredesmissie krijgen sinds de jaren 90 te maken met die cultuurverschillen. En hoe wij hiermee omgaan in onze contacten met burgers is een kwestie van trial and error. We leerden hierbij wel dat cultuurverschillen zich als vriend gedragen als je er oog voor hebt, maar als je dat niet doet is het een grote vijand. Als we goed met cultuurverschillen willen omgaan, moeten we kennis opdoen; leer elkaar te kijken naar de andere culturen.

Specialisten in cultuurverschillen

Sprekers tijdens De Ruyterlezing waren luitenant generaal Rob Bertholee clas, Drs. Eshan Turabaz, (Consul Generaal Afghanistan), Ben Noteboom (Chief Executive Officer Randstad) en Dionne Abdoelhafiezkhan (directeur DutchVersity/Hi5). Zij gaven vanuit hun expertise mogelijkheden hoe die cultuurverschillen verkleind kunnen worden. Of hoe je een compromis kunt sluiten.

Cultuurverschil op missie

Ervaringen, opgedaan tijdens eerdere buitenlandse vredesmissies, worden vastgelegd en doorgegeven aan deelnemers van toekomstige missies. Militairen krijgen nu een korte do en don't lijst. Hierop staat bijvoorbeeld dat je niet je voetzolen mag laten zien of dat je bij binnenkomst in een woning mag vragen of je je schoenen mag aanhouden. Ook worden mogelijkheden geboden bij ethische beslissingen: Afghanen nodigen je altijd uit binnen te komen voor thee en eten, terwijl je weet dat ze daarmee hun hele weekvoorraad weggeven aan het bezoek. In de voorbereiding op de missie leer je hoe je die uitnodiging netjes afkunt slaan, zonder de gastheer te beledigen.
Militairen doen steeds meer ervaring op over het omgaan met cultuurverschilllen en handelen er ook naar. Tijdens een missie in Afghanistan werken we samen met locale militairen als we in gesprek gaan met burgers. Het eerste gezicht dat mensen nu zien als ze de voordeur opendoen is een Afghaans gezicht. We hebben geleerd dat het belangrijk is dat je weet in welke omgeving je aan het werk bent. Bereid je voor en draag je kennis over cultuurverschillen over.
Ook buitenlandse eenheden bereiden zich op deze manier voor op cultuurverschillen. De oplossing voor de verschillen tussen de internationale eenheden wordt gevonden in samenwerking tijdens militair optreden. Bij het vervoer van zieken en gewonden neemt elk land een stukje van de logistiek op zich of worden internationale helicoptercrews samengesteld.

Vooroordeel of ontwetendheid

Cultuurverschillen kunnen voortkomen uit vooroordelen. Mensen die ongeletterd zijn, hoeven niet ontwetend te zijn. Ze kunnen wel degelijk kennis van zaken hebben. Het is maar net hoe je naar zo'n vooroordeel kijkt. Mensen van buitenaf kunnen heel anders tegen een handeling of gedrag aankijken dan wij doen. Duitsers bijvoorbeeld ervaren onze Nederlandse openheid als lomp. Voor ons zijn mannen en vrouwen gelijk, terwijl we in landen werken waar de vrouw eigendom van de vader of echtegenoot. Dit moeten we respecteren bij een uitzending. En stapten we voorheen een Afghaanse huiskamer binnen, zonder rekening te houden met dit verschil tussen man en vrouw, tegenwoordig geven we een echtgenoot de gelegenheid zijn gesluierde echtgenotes eerst af te zonderen in een andere kamer, voordat militairen het huis betreden.

Get to know you

Verschillen in bedrijfscultuur worden voornamelijk zichtbaar bij overnames. Belangrijk hierbij is dat in alle lagen van de organisatie de medewerkers van de twee organisties elkaar leren kennen. Vertel elkar je bedrijfs levenserhaal en je persoonlijk levensverhaal. hiermee bouw je vertrouwen op. doe dit in alle lagen van de organsiatie. hiermee hef je de cultuurverschillen op. Duidelijk is wel dat cultuurverschil zowel een bron van conflict als van synergie kan zijn. Door de cultuurverschillen in kaart te brengen en oog te houden voor elkaars verschillen kan het een goede basis voor een goede samenwerking. In de militaire organisatie en in het bedrijfsleven spelen cultuurverschillen in toenemende mate een belangrijke rol.

Tijdens de De Ruyter Lezing 2011 werd een video vertoond van de Plaatsvervangend Commandant Landstrijdkrachten generaal-majoor Mart de Kruif. De generaal geeft zijn visie op cultuurverschillen tegen de achtergrond van zijn ervaringen in Afghanistan als commandant ISAF RC-South.

Strategy shift RAI ? Zal de sterk toenemende virtualiteit een noodzakelijke "strategy shift" voor Amsterdam RAI betekenen?

De VSB-bijeenkomst bij het RAI-Amsterdam op dinsdag 15 Februari 2011 in het nieuwe Elicium Congrescentrum had wederom een hoge opkomst van 52 deelnemers. Spreker Drs. A.J.(Hans) Bakker, directievoorzitter had een presentatie met als titel: Strategy shift RAI ? “Zal de sterk toenemende virtualiteit een noodzakelijke “strategy shift “ voor Amsterdam RAI betekenen?

Het Elicium-congrescentrum is in 2009 geopend, een multi-funktioneel gebouw dat het Groenste beursgebouw van Europa is. Dit mede door de Led-verlichting, het hypermoderne klimaatsysteem, de uitgekeinde recycling van het water.

Een kort overzicht van de organisatie:
Omzet : € 136 mio
• Publiek/private samenwerking
• Aandeelhouders : Gemeente Amsterdam : 25 % ; Vereniging RAI : 75%
• Belangrijkste congressen:

• IBC-Broadcasting congres
• Auto RAI
• Huishoudbeurs
• Jumping Amsterdam
• Provada
• Hiswa
• Pan Amsterdam

• Multiplier : € 1 RAI is € 4 voor de stad Amsterdam (exclusief vliegtickets)
• Spin-off waarde RAI voor de stad Amsterdam : € ½-1 miljard
• RAI-complex : 23 ha groot
• Vastgoedwaarde grond RAI: € 2 miljard . Alternatief : Almere?
• Voornamelijk internationale congressen
• Concurrentie voor RAI-Amsterdam als congresstad :
- Londen, Parijs, Frankfurt, Madrid en Barcelona
• Het grote Verschil: De RAI maakt winst zonder staatssteun.

Naast een algemene introductie over het verleden en heden van Amsterdam RAI, gaf de heer Bakker een boeiende presentatie over de strategische zienswijze /strategische dillemma’s van de RAI met betrekking tot de virtuele ontwikkeling van de “ontmoeting”. Daar waar tot nu toe de digitale toepassingen uitsluitend ondersteunend voor de ontmoeting in de reële wereld dienden, is het thans de vraag of in de toekomst wellicht de virtuele ontmoeting dominant zal zijn en de reële ontmoeting een ondersteunend karakter zal krijgen. Een “strategy shift” zal in dit kader op termijn verregaande consequenties hebben voor de bedrijfstak van beurzen en congressen in het algemeen en voor de RAI in het bijzonder.

 

‘Security management als strategische pijler binnen KLM’

Op dinsdag 25 Januari 2011 was een een zeer druk bezochte VSB-Nieuwjaarsbijeenkomst op het KLM-Hoofdkantoor-Amstelveen. De leden werden door Ben Swagerman, Vice-president Security Services, een steeds belangrijker wordend departement (met inmiddels 150 man personeel en een beschikbaar budget van € 200 mio cash) ontvangen en getrakteerd op een tour d'horizon langs de 3 grote divisies Passenger Business,Cargo en Engineering & Maintenance gelardeerd met enkele relevante sheets en aansprekende cases vanuit het verleden.

De titel van de presentatie was : ‘Security management als strategische pijler binnen KLM’ Security bleek een proces dat diep ingrijpt in de operaties en bedrijfsvoering van KLM. De dreiging op de burgerluchtvaart is de afgelopen jaren intensief geweest en zal dat blijven. Een voorbeeld uit de actualiteit: de aanslag op de terminal in Moskou. Vooral de media-exposure als gevolg van het sterk politieke karakter van luchtvaart maakt deze industrie een aantrekkelijk doelwit voor terroristen. Dreigingen worden natuurlijk niet alleen onderkend van buitenaf, maar ook van binnenuit.

Die functie binnen KLM strekt zich dan ook uit over alle,externe én interne, moedwillige verstoringen van de bedrijfsprocessen. Binnen KLM is de security-verantwoordelijkheid rechtstreeks gekoppeld aan de Directie en is daarmee onafhankelijk van de business divisies. Negatieve publiciteit voor KLM is killing. Vandaar de hoge prioriteit aan Security om dit te voorkomen. Risico-analyses en vertrouwen zijn hierbij de belangrijkste winst. Bij de start van de divisie Security in 2006 : 17 personen. Inmiddels sterke groei tot 150 medewerkers, waarvan 75 gespecialiseerd in aviation-security.

Binnen het veiligheidsdomein spelen diverse dilemma's zoals privacy versus beschermingsmaatregelen, maar ook doorstroom van passagiers versus securitykwaliteit. Meer fundamenteel zijn de dilemma's m.b.t. de verdeling van publieke en private verantwoordelijkheden. Strategische samenwerking met diverse stakeholders in de externe omgeving van de KLM is van essentieel belang.

De uitdaging ligt erin onderscheidend te zijn en te blijven op security gebied. Gereed zijn voor nieuwe, thans nog onvoorspelbare situaties. Dit roept vragen op zoals: wat zijn de tactieken van terroristen, wat is het gedrag van personeel, wat is de technologische ontwikkeling, hoe zullen regelgevers reageren? Daarbij is het dreigingsbeeld multicultureel geworden. Het profiel van een drugssmokkelaar is summier en niet makkelijk: rooddoorlopen ogen, blauwe lippen, plastic reuk.

Er moet dus ook voor drugscriminaliteit gewaakt worden en hier zijn nogal wat verschillende instanties en soorten regelgeving bij betrokken: Nationale Coördinator Terrorristen Bestrijding, Ministerie Verkeer & Waterstaat, Koninklijke Marechaussee, KLPD

Maar er moet ook gereageerd kunnen worden op calamiteiten/terroristische aanslagen, zoals L&G Londen 2006, Duitsland 2007, Glasgow 2007 en North West 253 December 2009, ook dit weer met medewerking van heel veel verschillende groepen.

Wat in iedergeval staat te veranderen:
• Zero-tolerance veiligheidsbeleid van de Amerikanen :Airmarshalls
• Alle passagiers aan de gate gescreened.
• Gedecentraliseerde controle/decentraal systeem: vertrekkende en aankomende passagiers lopen nu door elkaar heen

Daarbij zijn vooral innovatie en proactie de geëigende instrumenten. Op al deze zaken is de heer Swagerman in een zeer boeiend-en inspirerend betoog uitvoerig ingegaan en was er een interessante interactie met de zaal over dit zeer actuele strategische onderwerp.

Een hybride-, complex en strategisch verhaal met veel interesante vragen achteraf.

DSM rondt vierde Transformatie af in 108-jarig bestaan.

De laatste VSB bijeenkomst van het jaar was ook dit keer weer drukker bezocht dan de vorige, een vijftigtal deelnemers was naar Delft getrokken om de presentatie van Hein Schreuder in hotel “De Lindehof” tegenover het voormalige Gist Brocadis hoofdkwartier, tegenwoordig onderdeel van DSM. Hein Schreuder, de executive vice-president corporate strategy @ acquisitions van DSM presenteerde DSM in Motion: Driving Focussed Growth.

Transformatie

In haar 108-jarig bestaan is DSM van de mijnbouw/petrochemie in de chemicaliën gegaan, steeds meer specialistische chemicaliën gaan maken en is nu een organisatie die op twee gebieden actief is, Life Sciences en Material Sciences. Deze transformaties gingen gepaard met enorme strategische omwentelingen, zozeer zelfs dat DSM vooral erg goed is geworden in strategische omwentelingen. Begin jaren ’90, toen de heer Schreuder aantrad, werd de strategie nog van bovenaf bepaald en toen naar middenmanagement gecommuniceerd voor concrete uitvoering. Dit systeem diende te veel doelen en DSM is overgestapt op een continu strategie-veranderingsproces dat vanuit de organisatie zelf komt.

Iedere divisie heeft als opdracht met eigen doelen te komen, deze worden naar de organisatie teruggekoppeld en weer als feedback aan de divisies gegeven. Dit heeft als voordelen dat dillema’s sneller herkend worden, strategie en performance expliciet aan elkaar gelinkt worden en Dit is de voornaamste reden voor de positie die DSM tegenwoordig inneemt. Vanuit de voormalige Speciality Chemicals markt werden nieuwe markten gezocht en er werd ingezet op nieuwe lange termijn trends, Health and Wellness, Energy and Climate, Functionality en Performance en Emerging Economies. Niet alle manieren om daarop in te zetten waren succesvol, maar de huidige positionering in Life en Materials sciences bestrijkt alle vier die trends.

Participatieve strategie

DSM heeft zichzelf in het huidige proces: “DSM in motion: Driving Focussed Growth” weer nieuwe ambitieuze doelen gesteld. Tweederde van de groei moet uit emerging markets komen en er moet zo veel mogelijk gebruik gemaakt worden van combinaties tussen ‘growth drivers’ zoals duurzaamheid en innovatie binnen en buiten het bedrijf.

Het hele bedrijf betrekken bij de strategie werkt en levert DSM veel voordelen op. Lange termijn trends worden gesignaleerd, er is een continu leerproces waarbij nooit op de laueren gerust wordt en ieder succes als tijdelijk wordt beschouwd. Er wordt doorgebouwd op successen, en dan vooral op een manier die op de hele lange termijn pas resultaat opleveren. Door deze strategiebepaling en de ongewone positionering is DSM een ingewikkeld bedrijf om te duiden voor investeerders en wordt continu ondergewaardeerd, maar door consistente resultaten en een hoge plaats op verscheidene indexen, zoals de duurzaamheidsindex van Dow Jones beginnen investeerders zich te realiseren dat aandelen DSM groeimogelijkheden hebben die geen enkel ander bedrijf heeft.

Na het beantwoorden van enkele vragen werd de avond afgesloten met een borrel. Download de presentatie van Hein Schreuder door hier te klikken.

Nationale Strategiedag 2010

Ook dit jaar was de Nationale Strategiedag het hoogtepunt van het jaar. Op het schitterende landgoed “Oranjewoud “ in Heerenveen, was weer een interessante  mix van prominente sprekers aanwezig.

Drs. Ruurd Verdam, directeur strategie Friesland Bank moscht de spits afbijten met: 'De financiële crisis tegen de achtergrond van de Euro perikelen'

Klik hier om de powerpoint te downloaden

Greet Prins, bestuursvoorzitter Stichting Philadelphia Zorg vervolgde met: “Terug naar de kern: 'Hoe repareer je grote organisatie- en reputatieschade’.

Klik hier om de powerpoint te downloaden

Prof. Dr. Peter Schütte, Associate Professor Transformation & Strategic Management Nyenrode had de laatste presentatie: 'Het nut van scenario planning'

Klik hier om de pdf te downloaden

Na een afsluitende paneldiscussie onder leiding van Marjan Franzen, werd de VSB Strategy Award 2010 uitgereikt aan Raet Amersfoort door de Voorszitter, Mr. Drs. Lammert de Vries. Het jury rapport luidde als volgt: Raet heeft haar oorspronkelijke strategie, tot ver in de negentiger jaren vooral gebaseerd op informatietechnologie, succesvol geherdefinieerd in een strategie gericht op "Verder in HR" en "Van Payroll naar HR". Zij heeft zich vervolgens inderdaad ontwikkeld naar een meer kennis-intensieve IT-dienstverlener, die organisaties onder steunt om meer grip te krijgen op HR en payroll. Raet heeft met een doordachte markt strategie , markt leiderschap in Nederland opgebouwd, door het klantgericht aanbieden van slimme onlineapplicaties, procesgerichte implementatie trajecten op het HR vakgebied alsmede dienstverlening op het gebied van Business Process Outsourcing (BPO). Meer specifiek betreft dit het ontwikkelen, uitbreiden en aanbieden van het HR-portfolio binnen de portal Raet Online, waarbij zij naast het vastleggen van personeelsgegevens en het verzorgen van salarisverwerking, applicaties heeft ontwikkeld op het gebied van :

• • Business Intelligence (BI)
• • Employee Self Service (ESS)
• • Management SelfService (MSS)
• • Employee Benefits (EB)

Dit is nog versterkt door het aangaan van strategische allianties om de dienstverlening aan klanten compleet en geïntegreerd te laten verlopen. Raet heeft aldus naar het oordeel van de jury in een vernieuwingsproces haar strategie succesvol herijkt, ingevoerd en haar (Nationale) marktleiderschap daardoor nog beter gesecureerd. Een lopend buffet en een netwerkborrel volgde.

KNMI tweede prijs Strategy-Award

Het KNMI heeft de tweede prijs gekregen van de Strategy-Award van de Vereniging voor Strategische Beleidsvorming voor het adequaat strategisch handelen tijdens de uitbarsting van de IJslandse vulkaan afgelopen april. Eerste werd Raet - IT-dienstverlener voor personeels- en salarisadministratie); de derde prijs ging naar de online beleggersbank BinckBank. De Vereniging voor Strategische Beleidsvorming beloont organisaties met de meest vernieuwende en succesvolle strategie met deze Strategy-award die zij afgelopen dinsdag in Heerenveen hebben uitgereikt aan de drie winnaars.

Namens het KNMI heeft directeur Weer Remco den Besten de tweede prijs in ontvangst genomen. De jury loofde het KNMI voor de snelle manier van optreden toen het West-Europese luchtruim gesloten werd vanwege de IJslandse aswolk. Door het combineren van metingen en kennisgebieden plus de samenwerking tussen onderzoekers en de weerkamer kon er meer grip op de situatie worden verkregen. Zo werd in Nederland als één van de eerste landen de omvang en drijfrichting van de aswolk duidelijk. Voor de luchtvaart, die door de aswolk een miljoenenverlies heeft geleden, was dit van groot belang zodat bepaald kon worden of en wanneer er weer veilig gevlogen kon worden. Dit soort strategisch onderzoek maakt steeds meer deel uit van het werk van het KNMI als kenniscentrum voor weer, klimaat en seismologie.

(voor meer informatie, klik hier)

RIVM bewaakt onze gezondheid !

RIVM: "Strategische monitor voor de gezondheid"!

Het bezoek aan het RIVM begon met een fascinerend kijkje in het nieuwe laboratorium van het RIVM, waar dierproeven worden genomen, een veel besproken onderwerp in de pers. Nu eens zien wat dat echt inhoudt. Duideljk is dat het RIVM hier uiterst zorgvuldig mee omgaat en haar eigen "foklijnen" heeft om met totaal onbesmette diertjes(o.a. muizen, fretten en konijnen )te testen wat bepaalde stoffen voor uitwerking hebben. Met alle gevoelens die je daarbij kunt hebben is het beeld dat er een uiterst professionele organisatie op volstrekt legitieme en wetenschappelijk verantwoorde wijze bezig is om te komen tot professionele onderzoeksresultaten,die van belang kunnen zijn voor het behoud van een gezonde leefomgeving en onze eigen gezondheid !
Na deze uiterst interessante uiteenzetting en toelichting op de diverse dierproeven door het hoofd van het laboratorium, volgde een al even interessante voordracht van de heer Jan Hagens,CFO over met name het RIVM als "strategische monitor voor de gezondheid" en de rol van het "RIVM in de samenleving". In zijn boeiende betoog ging de heer Hagens uitvoerig in op de kerntaken van het RIVM : Het effectief bestrijden van infectieziekten, mensen gezond houden,goede zorg bieden, de veiligheid van consumenten bewaken en een gezonde leefomgeving bevorderen. Met betrekking tot deze kerntaken voorziet het KNMI, als internationaal vermaard Instituut, in een betrouwbare en onafhankelijke informatieverstrekking die van groot belang is om tot de juiste (strategische) besluiten te komen bij overheid en individu. Deze uitdaging werd op een boeiende en inspirerende wijze door Jan Hagens toegelicht. Kortom: een zeer leerzame en boeinde bijeenkomst die u niet had mogen missen!

Voor in uw agenda: VSB-bijeenkomst d.d. 9 November a.s. bij DSM-Delft met als spreker Hein Schreuder, Executive Vice-President Department Corporate Strategy

Kennis KNMI bracht grip op vulkaanaswolk

Wie toeloopt op het, in idyllisch groen gelegen, hoofdgebouw van het KNMI in De Bilt, passeert op het voorplein een aantal witte lijnen, getallen en vreemde tekens die aanvankelijk aan afgebakende parkeervakken doen denken, maar al gauw blijkt dat ze kennelijk iets anders moeten voorstellen. Het lijnenspel blijkt een grote afbeelding te zijn van een weerkaart met isobaren (lijnen die punten verbinden met de zelfde luchtdruk), getallen van luchtdruk en tekens van snelheid en richting van wind. De weerkaart geeft van oudsher de essentie aan van het in 1854 door Koning Willem III opgerichte, meteen al Koninklijke, Nederlands Meteorologisch Instituut. In de hal van het hoofdgebouw staat op een verhoging de zetel van de ijveraar voor het instituut, de hoogleraar natuurkunde en eerste hoofddirecteur C. H. D. Buys Ballot. Hij tekende met eigen hand de eerste weerkaarten voor Nederland. Zijn Wet van Buys Ballot die het verband legde tussen luchtdruk en wind, maakte het mogelijk weersverwachtingen te geven. En dat doet het KNMI nog steeds voor luchtvaart, scheepvaart. defensie en andere specifieke groepen die voor hun functioneren sterk afhankelijk zijn van het weer. De bekende weerpraatjes op televisie en in de kranten worden niet meer, zoals vroeger, verzorgd door het KNMI. Het weerstation levert nog wel de weergegevens, maar de interpretatie en presentatie voor het grote publiek moet het, overeenkomstig de nieuwe Wet op het KNMI, overlaten aan de particuliere markt, zoals de weerredactie van de NOS onder leiding van Erwin Krol, Meteo Consult en Piet Paulusma. (Marjon de Hond meldt op haar website, verluchtigd met fraaie foto´s van driejarige dochter Roos, dat ze NOStelevisieweervrouw af is en aan een nieuwe uitdaging werkt.’) ‘Het KNMI in vogelvlucht’ waarop de huidige Directeur Weer Remco den Besten op 15 juni VSB’ers, alsmede docenten en studenten van de Brabantse hogeschool Avans, meenam, overschaduwde hij na een pauze zelf door wat hij het verhaal van een jongensboek noemde.